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体育彩票第17042: 基于MM&BLM的SP/BP戰略管理

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  • 開課時間:2019年06月21日 09:00 周五 已結束
  • 結束時間:2019年06月22日 17:00 周六
  • 開課地點:北京市
  • 授課講師: 特邀嘉賓
  • 課程編號:374252
  • 課程分類:戰略管理
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課程大綱:


1.戰略與戰略管理
1.1.什么是戰略
1.1.1.戰略的概念
1.1.2.明茲伯格對戰略的5P解釋
1.1.3.孫子的戰略觀:道、天、地、將、法
1.1.4.戰略的五要素:使命愿景、業務范圍、增長向量、競爭優勢、資源協同
1.1.5.舉例:華為早期的戰略
1.2.戰略管理理論發展歷程
1.2.1.規劃設計學派
1.2.2.環境適應學派
1.2.3.產業組織學派
1.2.4.核心能力學派
1.2.5.四大學派的聯系與區別
1.3.戰略管理體系
1.3.1.戰略的層次戰略金字塔:公司戰略、業務單位戰略、職能戰略,示例
1.3.2.戰略規劃的步驟
1.3.3.戰略執行體系
1.3.4.舉例:IBM的戰略管理實踐
1.3.5.舉例:某公司的戰略管理體系
1.4.中國企業戰略管理的典型誤區
1.4.1.拋棄夢想和思考,短期行為化
1.4.2.摸著石頭過河,帶有盲目性和敢情色彩
1.4.3.更多關注精美的戰略文本,流于形式
1.4.4.以過去的信息/數據或成功經驗推導戰略
1.4.5.只提出戰略方向和目標,缺乏戰略路徑和措施
1.4.6.面對機遇,看不見、看不起、看不懂,來不及
1.4.7.緊緊盯住市場潮頭,不顧能力抓機會
1.4.8.追求每個業務領域的產品都大而全,過于理想化
1.4.9.眾多新領域同時布局,資源分散,沒有聚焦
1.4.10.只有戰略規劃,沒有戰略管理
1.5.企業戰略管理思想/思維
1.5.1.成長邏輯的轉變:從機會驅動到戰略驅動
1.5.2.戰略管理的九大思維
1.5.2.1.使命思維:目的、方向和夢想使命與愿景
1.5.2.2.選擇思維:有所為,有所不為;競爭力優先于吸引力
1.5.2.3.聚焦思維:集中優勢兵力;新領域單點突破
1.5.2.4.定位思維:在客戶心智中建立競爭定位;戰術決定戰略
1.5.2.5.商戰思維:防御戰,進攻戰,側翼戰,游擊戰
1.5.2.6.合作思維:強強聯合;借助外力
1.5.2.7.創新思維:產品創新制勝
1.5.2.8.前瞻思維:預則立,不預則廢
1.5.2.9.系統思維:建立系統的戰略管理體系
1.5.3.案例研討:華為早期戰略管理中體現了哪些戰略思維?我們公司戰略管理中應樹立什么戰略思想?
2.面向市場的戰略規劃方法論市場管理(MM)
2.1.市場管理(MM)的概念和流程
2.2.市場管理(MM)與營銷管理(MM)的聯系和區別
2.3.市場管理(MM)流程
2.4.理解市場洞察市?。∕M-step1)
2.4.1.明確產品線使命、愿景/目標,舉例
2.4.2.信息收集及分析環境、競爭、市場、自身
2.4.3.SWOT分析,舉例
2.4.4.描繪市場地圖,舉例
2.4.5.業務設計評估,舉例
2.5.市場細分對市場進行劃分(MM-step2)
2.5.1.市場細分考慮的三個維度誰購買、購買什么、為什么購買
2.5.2.細分市場的七步法、舉例
2.5.3.整理細分市場描述表
2.6.組合分析選擇目標市?。∕M-step3)
2.6.1.對備選細分市場進行SPAN(戰略地位)分析
2.6.2.對備選市場進行FAN(財務)分析
2.6.3.結合產品線目標進行組合分析
2.6.4.選出目標細分市場
2.6.5.更新細分市場描述表
2.6.6.對目標市場進行SWOT分析
2.7.制定細分市場業務策略及計劃(MM-step4)
2.7.1.確定細分市場財務目標和增長策略
2.7.2.制定每個細分市場的業務計劃
2.8.整合及優化業務計劃制定業務戰略規劃(MM-step5)
2.8.1.將各細分市場的業務計劃整合為業務戰略規劃
2.8.2.根據產品包策略識別潛在項目
2.8.3.對潛在項目進行組合分析(PDC),輸出經過篩選和排序后的項目清單
2.8.4.劃分產品及產品平臺
2.8.5.制定產品線或產品族路標規劃(Roadmap)(MM-step6)
2.9.管理業務計劃并評估績效執行及監控
2.9.1.制定產品包業務計劃
2.9.2.制定項目任務書(Charter)
2.9.3.制定評價指標體系
2.9.4.業務計劃的執行及監控
3.面向領導力的戰略規劃模型業務領導力模型(BLM)
3.1.概述
3.1.1.BLM業務領導力模型
3.1.2.領導力是根本
3.1.3.價值觀是基礎
3.1.4.業績差距與機會差距
3.1.4.1.業績差距分析、舉例
3.1.4.2.機會差距分析、舉例
3.1.4.3.研討:雙差分析演練
3.2.BLM模型-戰略
3.2.1.戰略意圖:愿景、戰略目標、近期目標
3.2.2.市場洞察
3.2.2.1.宏觀分析
3.2.2.2.競爭動向
3.2.2.3.客戶分析
3.2.2.4.識別未來3年的主要市場發展趨勢及其影響
3.2.3.創新焦點
3.2.3.1.資源與能力分析-優勢與劣勢
3.2.3.2.創新焦點
3.2.3.3.未來業務組合
3.2.3.4.戰略地位分析(波士頓矩陣)
3.2.3.5.三個成長的地平線
3.2.3.6.創新模式
3.2.3.7.三種典型的創新、舉例
3.2.3.8.創新領域
3.2.3.9.資源利用
3.2.4.業務設計-戰略制定的落腳點
3.2.4.1.客戶選擇、舉例
3.2.4.2.價值主張、舉例
3.2.4.3.價值獲得、舉例
3.2.4.4.活動范圍、舉例
3.2.4.5.持續價值、舉例
3.2.4.6.風險管理
3.2.4.7.研討:當前的業務設計與期望的業務設計
3.3.BLM模型-執行
3.3.1.關鍵任務
3.3.1.1.關鍵任務的識別
3.3.1.2.實現關鍵任務所需要的相互依賴關系
3.3.1.3.檢查與內外部合作伙伴之間的相互依賴關系
3.3.1.4.關鍵任務的展開闡述
3.3.2.正式組織
3.3.2.1.組織架構、管理體系和流程
3.3.2.2.資源和權力如何在組織中分配
3.3.2.3.關鍵崗位設置和能力要求
3.3.2.4.管理和考核標準
3.3.3.人才
3.3.3.1.關鍵崗位和人才布局要求
3.3.3.2.人才和能力的差距及挑戰
3.3.3.3.如何獲得人才
3.3.3.4.激勵與保留
3.3.4.文化與組織氛圍
3.3.4.1.文化
3.3.4.2.組織氛圍
4.基于MMBLM的SP/BP戰略管理整體框架
4.1.MM與BLM的聯系與區別
4.2.研討:在戰略管理體系中如何結合MM與BLM方法論?
4.3.常見的戰略管理體系框架
4.4.基于MMBLM的SP/BP戰略管理整體框架
4.5.舉例:華為SP/BP戰略管理體系框架
4.6.舉例:方太SP/BP戰略管理體系框架
5.公司及業務戰略規劃(SP)流程
5.1.SP流程的整體框架
5.2.第一階段:戰略分析
5.2.1.第一階段主要活動一覽
5.2.2.擬制SP編制計劃,模板示例
5.2.3.啟動會
5.2.4.使命、愿景及目標、舉例(步驟/方法:MM-step1、BLM-戰略意圖)
5.2.5.市場洞察/價值轉移回顧(步驟/方法:MM-step1、BLM-市場洞察)
5.2.6.業務單位/產品線(BU/PL)戰略執行回顧
5.2.7.市場洞察/價值轉移回顧(步驟/方法:MM-step1、BLM-市場洞察)
5.2.8.BU/PL評審會
5.2.9.公司級評審會
5.2.10.公司級內外環境分析(步驟/方法:MM-step1、BLM-市場洞察)
5.2.11.績效差距和機會差距分析(步驟/方法:BLM-雙差分析)
5.2.12.公司級SWOT分析(步驟/方法:MM-step1)
5.3.第二階段:戰略方向
5.3.1.識別關鍵戰略問題(步驟/方法:MM-step1)
5.3.2.業務組合分析(步驟/方法:MM-step2-3、BLM-創新焦點)
5.3.3.跨產品線趨勢
5.3.4.深入分析觀點
5.3.5.第一次戰略會議(市場洞察及趨勢、資源分配、業務組合及優先級、深入分析優先次序)
5.3.6.BU/PL戰略方向、業務設計(步驟/方法:MM-step1、BLM-業務設計)
5.3.7.人力資源分析
5.3.8.財務分析
5.3.9.其它職能領域分析
5.3.10.深入分析和備選方案(步驟/方法:MM-step1、BLM-創新焦點)
5.4.第三階段:戰略選擇
5.4.1.BU/PL市場細分、目標市?。ú街?方法:MM-step2-3)
5.4.2.BU/PL目標市場的業務策略(步驟/方法:MM-step4)
5.4.3.BU/PL新產品策略(步驟/方法:MM-step4)
5.4.4.第二次戰略會議(BU/PL業務計劃、目標市場及策略、新產品路標)
5.5.第四階段:戰略規劃
5.5.1.整合及優化BU/PL-SP(步驟/方法:MM-step5)
5.5.2.整合及優化BU/PL、產品路線規劃(步驟/方法:MM-step5)
5.5.3.BU/PL評審會
5.5.4.人力資源戰略
5.5.5.財務戰略
5.5.6.其它職能領域戰略
5.5.7.編制公司SP(步驟/方法:MM-step5)
5.5.8.第三次戰略會議(公司SP、BU/PL-SP、各職能SP、深入分析方案及下一步舉措)
5.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿
5.5.10.案例:某集團公司和業務單位戰略規劃哪些地方需要改進?
6.公司年度經營計劃(BP)流程
6.1.BP流程的整體框架
6.2.第一階段:預測及規劃指導
6.2.1.第一階段主要活動一覽
6.2.2.公司年度經營目標設想(步驟/方法:BLM-雙差分析、戰略意圖)
6.2.3.BU/PL經營目標分解推算(步驟/方法:同上)
6.2.4.公司年度重點工作初稿(步驟/方法:MM-step6、BLM-關鍵任務)
6.2.5.公司年度KPI方案初稿(步驟/方法:MM-step6、BLM-正式組織)
6.2.6.財務預測、關鍵KPI推算
6.2.7.人力預算(步驟/方法:BLM-人才)
6.2.8.啟動年度預算
6.2.9.機會點到訂貨預測第一稿
6.2.10.薪酬策略及人力總預算
6.2.11.費用策略及費用總預算
6.2.12.訂貨目標匯總協調
6.2.13.第一次年度經營計劃會議(訂貨總目標預測、人力/費用總預算、審批公司KPI方案和年度重點工作)
6.3.第二階段:業務目標制定
6.3.1.第二階段主要活動一覽
6.3.2.機會點到訂貨預測第二稿
6.3.3.公司預算初稿
6.3.4.公司CBP執行情況審視
6.3.5.BU/PLKPI方案和重點工作(步驟/方法:BLM-關鍵任務)
6.3.6.各部門KPI方案和重點工作(步驟/方法:BLM-關鍵任務)
6.3.7.第二次年度經營計劃會議(批準訂貨總目標、審議公司總預算、評審BU/PL和各部門KPI方案和重點工作)
6.4.第三階段:業務計劃與預算
6.4.1.第三階段主要活動一覽
6.4.2.編制BU/PLBP初稿(步驟/方法:MM-step4-5、BLM-執行)
6.4.3.編制BU/PL年度研發計劃初稿(步驟/方法:MM-step4-5)
6.4.4.BU/PL全預算初稿
6.4.5.各部門全預算初稿
6.4.6.人力資源預算合并
6.4.7.財務合并數據并測算,公司預算刷新
6.4.8.預算初評
6.4.9.BU/PL全預算、各部門預算刷新
6.4.10.編制CBP初稿(步驟/方法:MM-step5、BLM-執行)
6.4.11.CBP模擬
6.4.12.CBP、BU/PLBP和年度研發計劃刷新
6.4.13.第三次經營計劃會議(批準公司總預算、審批CBP、BU/PL-BP及研發計劃、批準KPI目標和重點工作)
6.4.14.BU/PL和各部門全預算定稿、費用授予
6.4.15.組織績效目標(KPI目標+重點工作目標)和行動計劃(步驟/方法:BLM-組織、文化)
6.5.研討:公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的計劃?這些計劃的相互關系是怎樣的?
7.如何構建SP/BP戰略管理體系
7.1.高層親自推動:澄清戰略思想、明確構建戰略管理體系的目標和行動方案
7.2.組織保障:建立戰略管理部門、建立戰略規劃團隊、經營計劃團隊
7.3.戰略方法及工具:導入MM和BLM方法論、開發戰略工具
7.4.構建SP流程:將當前戰略規劃制度升級為系統化、操作性強的SP流程
7.5.構建BP流程:將年度目標及計劃、預算、KPI及組織績效等制度或做法整合為完整的BP流程
7.6.案例:華為終端公司構建SP/BP戰略管理體系的實踐
7.7.案例:T公司構建SP/BP戰略管理體系的實踐
7.8.建立SP/BP戰略管理體系的關鍵成功因素
講師資歷
胡紅衛:資深講師,資深顧問
國內著名戰略管理、產品管理和研發管理專家
原華為公司高級副總裁(當時華為副總裁只有8位)
深圳市管理咨詢協會榮譽會長
被譽為中國IPD咨詢及培訓第一人
專著《研發困局研發管理變革之路》,系國內研發管理領域的權威之作
專業背景:中國科技大學工學學士,復旦大學MBA。具備28年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年,擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發(IPD)、業務流程重組(BPR)、市場管理(MM)、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。
咨詢背景:成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫療、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業涉及產品戰略規劃、研發管理、企業及研發組織結構、研發人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表研發管理專業文章130多篇,在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景:國內講授IPD研發管理、MM戰略管理等課程最多、最受推崇的講師之一??突Оǎ悍教?、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團,等等。

本課程名稱: 基于MM&BLM的SP/BP戰略管理

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